四、 技术人员的职业发展通道设计
（一）技术人员职业发展通道现状
1、现状：
之前，公司技术人员职业发展通道比较传统狭窄。主要就是以行政升迁为主要特征的单行通道，也是传统的职业通道。
班组普通员工→班组技术员→班组副班长→班长→车间技术员（管理部室专职）→部门副主任→部门主任→副总工程师→总工程师→副总经理→总经理
这种传统的职业通道的最大优点是目标清晰、直线向前、员工知道自己向前发展的特定工作职位序列。
2、不足：
a。“僧”多“粥”少。少量的行政职务无法满足大量的技术人员升迁需求。
b。人才浪费。为了实现自己的行政升迁梦想，许多业务精湛、技术水平很高、技术实践经验丰富的技术人员不得不放弃自己的专业，全力以赴努力追求非技术职务的升迁，使一部分技术能手变成了“蹩脚”的管理人员。
c。积极性挫伤。千军万马挤行政升迁的独木桥，挤上者幸运，不幸的是大多数技术人员挤不上。许多技术人员因为升迁无望，失去了钻研技术的热情，工作积极性和工作质量大打折扣。
（二）技术人员职业发展通道设计思路
1、职业通道类型：
为了适应员工职业生涯发展的需要，许多专家和企业在传统的职业发展通道的基础上，纷纷研究设计新的职业发展通道。大致来说，新的职业发展通道主要包括以下几种[17]：
a。行为职业通道。这是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计。它要求组织首先进行工作分析来确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的工作岗位划为一族，然后以族为单位进行职业生涯设计。除了传统职业通道之外，员工可以在族内进行职业流动，从而打破了各部门对员工的职业发展限制。行为职业通道包括横向和纵向工作序列，但归根到底是以纵向工作序列为主，实现职务的晋升是其主要发展方向。因此，行为职业通道主要是基于“价值实现”为导向的职业规划方式。
b。横向职业通道。传统的职业通道和行为职业通道主要是以职务升迁为主要目的，但由于组织内并无足够多的高层职位为每个员工提供升迁的机会，而长期从事同一项工作会使人倍感枯燥无味，影响员工的工作效率。因此，组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，促使员工焕发新的活力，迎接新的挑战，获得职业新生。这种横向职业通道，进一步打破了行为职业通道对员工行为和技能要求的限制和约束，实现了员工在组织内更加自由的流动。如果不是为了行政职务升迁积累基础，横向职业通道主要是基于员工个人的“兴趣实现”为导向，是兴趣导向型职业规划方式。
c。双重职业通道。这一职业通道主要是专门针对专业技术人员设计的。主要设计思路是：专业技术人员没有必要也不可能因为其专业技能的提升从事管理工作，技术专家能够而且应该被允许将其技能贡献给组织而不必成为管理者。他们的贡献是组织需要的，也是被组织承认的，承认的方式是通过地位的提升和薪酬的提高，而不是通过职位的提升来实现的。
2、公司技术人员职业发展通道设计思路：
施恩的组织内部职业生涯通路模型指出了组织内部有三种职业发展途径，即垂直的、内向的、水平的，归纳起来主要包括“纵向途径”和“横向途径”。根据施恩的生涯通路模型和上述分析，结合公司的实际，公司技术人员的职业发展通道设计思路主要包括如下内容：
a。建立适用于公司技术人员纵向职业发展的三序列通道。即在现有的行政升迁序列通道的基础上，再设计一条技术序列升迁和技能序列升迁通道。技术序列和技能序列的升迁通道主要通过设计一系列技术和技能职务，形成自下而上的技术和技能层级，每一层级对应相应的薪酬等待遇。此序列的设计可满足“价值导向型”技术人员的职业发展需求。
b。建立适用于公司技术人员的横向职业发展通道。此通道是在纵向通道的基础上，允许员工在同一层级的不同通道岗位上进行轮岗或流动，主要目标是培养“一专多能”的技术人才或“双师型（工程师、技师）”技术人才。同时，也可以为纵向行政序列升迁积累综合经验，对提升综合管理水平很有帮助。此通道的设计可满足“兴趣导向型”技术人员的职业发展需求。
c。建立适用于公司技术人员的网状职业发展通道。此通道为公司技术人员职业发展的设计通道，是由上述的纵向通道和横向通道组合而来。员工在本通道内，既可以凭兴趣在同一层级的不同纵向序列的岗位中流动，也可在同一个序列中纵向晋升，更可以从不同序列中交叉向上晋升。此种网状通道既为技术人员的职业发展提供了更多的机遇和发展机会，也为减少了技术人员职业流动发生“塞车”的可能。
d。公司技术人员职业发展通道设计流程
（三）技术人员“纵向”职业发展通道设计
根据马斯洛需要层次理论，技术人员职务晋升是低层次需要满足后追求高层次需要的必然结果，也是客观规律，是满足技术人员自我实现需要的必由之路。纵向职业发展通道的设计，就是要满足技术人员追求高层次需要的诉求。
公司技术人员纵向职业发展总通道，由行政晋升序列、技术晋升序列、技能晋升序列共3条通道组成，见表4-2。三条纵向通道具体内容如下：
a。行政晋升序列通道。
行政序列晋升通道共设置10个等级，“普通员工”为最低一级，“总经理”为最高级。行政晋升序列内部各等级内部岗位根据专业划分各不相同，但具体岗位均是公司实有岗位，人、岗、责、薪相互匹配。行政晋升时，岗位发生变化、岗位职责相应变化、职业等级也相应变化，“岗变职变等变薪变”。行政晋升序列的具体晋升顺序是：普通员工→组长→班组技术员→值（班长）→部门技术员→副主任→主任→总工程师→副总经理→总经理。行政晋升序列根据不同的专业职业族，可以进一步细分为若干子通道，见表4-3。
b。技术晋升序列。不含“普通员工”共设置7个等级，“准工程师”为最低一级，“特级专家工程师”为最高一级。技术晋升序列内部各级别的技术职务根据各专业划分分别设定，主专业7级全含，非主专业不全设定。技术职务皆为“虚”职，非实有岗位，人、职、薪相互匹配，“职变薪变等级变而岗位不一定变”。技术晋升序列的晋升顺序为：准工程师→初级工程师→中级工程师→高级工程师→专家级工程师→资深专家级工程师→特级专家工程师。根据不同专业，技术职务序列具体设定如下：生涯设计公益网（www。16175。com）职业生涯规划专题组推荐。
c。 技能晋升序列。不含“普通员工”共设置6个等级，“初级技术能手”为最低一级，“特级专家级技术能手”为最高一级。技能晋升序列内部各级别的技能职务根据各工种划分分别设定，主要技能工种6级全含，非主要工种不全设定。技能职务皆为“虚”职，非实有岗位，人、职、薪相互匹配，“职变薪变等级变而岗位不一定变”。技能晋升序列的晋升顺序为：初级技术能手→中级技术能手→高级技术能手→专家级技术能手→资深专家级技术能手→特级专家级技术能手。具体见下表：
五、优化组织结构及岗位
（一）现有组织机构分析、诊断和改进方案设计
1、 公司现有组织机构存在的问题。
公司现有组织机构存在的问题比较明显，概括来说，主要有（现有组织机构图从略）：
（1）职能部门太多，机构臃肿。公司的组织结构基本上属于直线职能制结构，职能部门太多，机构臃肿。特别是非生产的管理部门较多，不适用于技术人员发展。
（2）专业分工太细。各检修分公司以专业界定工作界限，限制了员工知识面和专业面，不利于技术人员的横向流动和斜向发展。
（3）层级偏多，不够扁平化。公司下属中的一些二级单位、三级单位较多，层层设置岗位和组织，造成层级过多，既影响工作效率，也影响技术人员的发展速率。
（4）存在因人设组织现象。有个别组织机构不是基于工作需要而是基于人员安置而设置的，这种因人而设组织机构现象虽然不多，但只要存在，就会对技术人员产生不公平的感觉，也不利于留住技术人员。
2、公司组织结构改进。
组织结构的设计和改进，受组织的环境、技术、战略和人力资源因素影响。
考虑到组织结构的影响因素，公司组织结构的改进主要坚持以下指导原则：
（1）组织为战略服务的原则。根据公司总体战略、经营战略及各项职能战略，完善组织结构。使机构为公司战略服务、为公司核心竞争力的提高服务。
（2）有利于专业技术人员成长与发展的原则。公司是技术密集型企业，专业技术人员是公司生产运营的核心人才，留住专业技术人员就是留住核心竞争力、发展专业技术人员就是发展核心竞争力，让组织机构的设置努力为技术人员的发展服务，是落实公司战略的重要举措之一。具体在设置时考虑的因素：一是打破太细的专业界面，便于技术人员流动。二是就是要多设置一些准中管类职位，拓展技术人员发展空间。
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（3）精简合并、适应外部环境的原则。精简层级，减少二级单位，更有利于提高效率和更有利于专业技术人员跨跃式发展。合并职能相近的部室和业务相近的二级生产组织，为专业技术人员提供更宽广的发展平台。
改进后的公司组织机构图（略）
（二）现有岗位结构分析、诊断和改进方案设计
1、现有岗位结构（略）
2、现有岗位设置存在问题：
（1）只是针对实有岗位设置，未设置“虚职”，不利于技术人员横向流动，也不利于技术人员纵向发展。
（2）岗位未经过规范科学的工作分析，只是在历史遗留的基础上进行微调。传统的岗位设置偏重苦脏累，轻技术重体力，弱化了技术岗位的重要性，挫伤技术人员积极性。
（3）岗位的工作族、职业划分不清楚，岗位整体安排凌乱。
3、改进方案：
哈佛大学教授理查德·哈克曼（J。R。 Hackman）和伊利诺依大学教授格雷格·奥尔德汉姆（G。R。 Oldham）提出了工作特征模型（见图4-11），也称五因子理论。这一模型的核心内容为：技能的多样性、工作的完整性、任务的重要性、主动性、反馈性。根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态即：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果即：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等，从而给员工以内在的激励，使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循环。工作特征模型强调的是员工与工作岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励。
根据工作特征模型要求，本着“最好的岗位设计应该给员工以内在的激励”这一指导思想，结合技术人员职业规划需要，为了激励公司技术人员，公司岗位设计将从以下几个方面进行改进：
（1）开展工作分析，科学设置岗位。通过对岗位任务、岗位职责、岗位关系、岗位劳动强度、岗位劳动环境、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等进行综合的科学分析，最终确定岗位名称，明确岗位要求和相关职能。
（2）增设“虚职”，明确相应职责。即根据晋升通道，增设技术序列的相关职务和技能序列的相关职
务。两个非行政序列的岗位人员，除了完成本岗位说明书规定的工作任务和履行本岗位职责以外，还要承担下列职责：
a。根据公司安排，在相关行政领导的领导和指导下，牵头负责公司对口专业的重大技术改造的项目技术管理工作，对技改项目的技术结果负责。
b。根据公司安排，牵头负责对口专业的技术攻关工作，组织技术力量对生产中存在技术难题进行专题攻关和研究，并提出解决方案或途径，对技术攻关的技术效果负责。生涯设计公益网（www。16175。com）职业生涯规划专题组推荐。
c。负责对口专业废旧设备、废旧备品备件的技术鉴定的牵头组织工作，定期对废旧设备、废旧零部件做出技术评估，出具书面评估报告，对鉴定结果的准确性负责。
d。每年底或次年初对公司次年的技改、技术攻关等项目对口提出实施项目计划及相关实施建议，对项目实施的必要性和可行性负责。
e。经常深入生产实际，搞好调查研究，掌握第一手材料，并广泛听取员工对生产技术或管理的意见和建议，每年提交2份管理报告，分析本专业在技术、设备或工程管理上存在不足并就解决办法提出建设性意见。
f。负责本专业的技术培训工作，并担负培养后备人才工作。
g。组织开展合理化建议、技术革新及 QC小组活动。
h。了解专业发展方向和新技术、新方法的应用，组织推广新技术、新工艺，不断提高公司的技术和管理水平。
i。协助部门经理做好安全管理工作，坚持“安全第一、预防为主”的方针，落实安全生产责任制。
j。对事故坚持“三不放过”原则，负责从技术上对设备的事故进行分析、研究并制定防范措施。
k。完成公司委派的其它任务。
（3）根据组织机构变化完善岗位设置。根据新的组织机构设置图对各责任单位的岗位进行相应调整和设置。
六、 构建岗位胜任能力模型和培训目标
（一）岗位说明书修订
根据上述分析，通过在公司内部重新开展工作分析，进一步明确岗位设计，同时形成完善的各岗位说明书。岗位说明书包括“岗位说明、岗位目的、
岗位胜任能力模型、岗位目标与权限”四大部分。岗位说明书的修订，为技术人员职业生涯的规划和开展提供了重要的指南。下表是值长岗位说明书样本。
其中，岗位胜任能力模型内容是技术人员生涯通道内岗位任职标准，也是技术人员职业生涯规划的重要内容，因此也是岗位说明书修订的重点。
（二）岗位胜任能力模型构建
根据胜任素质模型理论，素质包括知识、技能等“冰山以上部分”以及“特质、动机”等“冰山以下部分”。公司根据冰山理论，结合企业实际，在技术人员岗位说明书里建立岗位胜任模型。具体包括上岗“基本任职资格要求”、“专业知识要求”、“技能要求”、“素质能力要求”等四项大的能力要求，并建立了总体模型。同时，对每一项能力内容又建立了相应的子模型（子模型具体内容略去）。
（三）岗位培训目标构建
1、培训需求分析
技术人员的培训目标主要根据组织需求、岗位需求、个人需求三个方面进行分析确定。
（1）组织需求，即公司的发展目标、战略实现及其组织问题的解决对专业技术人员的知识、技能和态度或素质能力的要求。
（2）岗位需求，即完成职业生涯目标岗位职责、任务所需求的知识、技能和态度或素质能力。
（3）个人需求，即专业技术人员个人的知识、技能和态度与组织要求、岗位需求的差距，分析差距背后的原因，区分可培训与不可培训的部分。
2、培训目标
根据目标一致理论，技术人员培训目标的确立，在本质上是组织需求、生涯目标岗位需求和个人需求三者之间的有机统一。
技术人员培训目标和培训需求主要包括以下内容：
（1）理论培训。根据值长目标岗位说明书要求，确定其理论培训范围，理论培训的教材是根据运行机组理论教材、公司运行机组规程、系统图或根据上述内容及公司机组生产运作的实践编制及岗位说明书知识、技能等要求而编制的试题库。理论培训以本人自学为主，必要时，人力资源部协助部组织专业技术人员进行辅导培训。
（2）仿真机培训。参加培训人员自愿在业余时间参加仿真机培训的，可以提前一个星期到仿真机培训中心登记，仿真机培训中要合理安排时间，为其提供便利。
（3）实践培训。采取师傅带徒弟形式进行培训。参加培训人员与现有目标岗位人员之间经过协商，建立师徒关系，签订师徒协议，参加培训人员在师傅的指导下进行实践技能培训。
（4）职业资格培训。主要是目标岗位需要取得的相关上岗职业资格证书，这项培训在进入目标岗位人才贮备库时实施。
（5）特质动机培训。主要是针对岗位胜任能力模型的素质能力要求，加强领导力、管理沟通、团队精神等培训，培训课程包括各种管理课程。
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