中国有些大的企业，虽然也有附属于企业的开发中心，但是这些开发中心对于研究成果的市场效用，往往并不非常关心。结果，企业花了大量的研究开发资金 ，效果却并不显著。中国国内虽然有很多有发明创造的人，但是也有很多不负责任的人，或者是急功近利的所谓专家、教授。他们往往把那些并不成熟的设想推荐给企业，从而使企业遭受损失。这是中国的企业不可能从企业的外部获得有效的创新思路的不利条件之一；中国的企业也有企业文化，但好像很多是和创新不搭边的，他们往往更注重的让人才去适应本企业的文化，而不是去勤于思考、发现问题和解决问题。
四、管理方式上的南辕北辙
管理是企业的一门基础必修课。几乎所有管理者都知道管理的重要性，然而真正能将管理的艺术发挥出色的企业却不多。在这方面，我国企业和国外企业有着明显的差距。有这样一则案例：
中国某企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭，他正在接今天的第36个电话。一位营销员在请示他，某款的 PC机降价 100元可不可以卖 ?有一个在公司工作了两年的员工要求辞职 ，老总和他谈完话开始考虑：“这个员工走后，他手上的十几个客户怎么办?”忽然想起今晚约请一个政府官司员吃饭，还没有定地方，请秘书去安排。财务经理敲门进来说税务局明天要来查帐，应该怎样应对?营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单，请老板签字。老板一直忙到晚上 12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已进入梦乡。外国某公司 CEO首席执行官在前往新加坡的专机上，正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的 120亿美元的贷款协议。运营总监正在制定一份把存货期从 7天压缩到 5天的计划。技术总监跟市场总监研究 3天前已经研制的一个新产品的样机。分公司的管理学院有一批 30多人的学员在学习“高级管理培训课程”。公司 11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。
看上去中国的企业老总特别忙，事必躬亲，整天忙得焦头烂额，可效率并不高；而外国公司CE0工作起来也特别忙，但有条不紊赚大钱。相比之下，中国的企业明显缺少规范化管理体系，很多事情没有一定的规则，全靠老总一人决策。企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则，中国的企业在这方面差距很远。
国外一些成功的企业的内部管理机制，是以企业的最终产品为标志，按照产品的生产流程来设置各种组织机构的。这样，只要产品在生产流程中不发生大的问题，那么，内部管理就算是有成效的了。然而，在中国的企业中，企业内部机构的设置，既有横向的组织机构，又有纵向的组织机构，许多企业内部的层次过多，甚至多达 10多层，这就大大降低了企业的运行效率。这些组织机构一旦建立起来以后，就很少能够根据变化了的实际情况，再及时调整企业的组织机构，更不用说可以像国外企业那样，根据市场规律和产品性质随时调整企业的组织机构了。
实践证明，一个企业如果不能根据变化了的市场条件 ，适时地调整自己的内部机构，那么这个企业将会变得积重难返，最终必然会在激烈的市场竞争中被无情地淘汰。
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