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谈谈兰新集团的流程化管理模式

       阳春三月，乍暖还寒。但地处祖国西北的甘肃省兰州市却早已是融融暖意。我们驱车来到这里, 和兰新集团的领导和管理同行交流流程化管理的体会。

兰新集团坐落在兰州市区。这是甘肃省级国有大型企业 , 其核心企业一国营兰新无线电厂是绝密级的 914 厂 ( 军工企业 ) 。该集团固定资产达 15.4 亿元 , 员工总数 5600 人 , 主要产品有数字专业移动通信、信息网络及软件、电子专用设备、集成电路及光电、热能仪表、电梯、建筑、军工等八大类和珍禽动物养殖场、房地产开发公司、电子和日用品超市等, 形成了一二三产并举、科工贸一体发展的大型企业集团 ,20** 年销售收入 103 亿元, 实现利润 25 亿元。

该集团的组织架构是由一个中心公司和多个卫星公司组成。集团公司作为中心公司是投资主体, 担负资本运营、战略决策、资产管理、融资投资、人力资源配置五大职责, 对卫星公司提供资金、市场和技术三大支持,中心公司与卫星公司之间建立买卖关系。集团公司只设战略发展中心、财务中心、质量管理部、。人力资源部, 其余按产品和实业方向设八

个事业部事业部承担着成本中心的任务。

兰新集团从一九九九年底开始推行流程化管理。经过不断的摸索和创新, 建立了以项目管理为导向的流程化体系, 打破了部门的条块分割, 摆脱了职能导向的思维定势, 从顾客需求和企业发展的实际出发, 解决效率问题 , 以事的开始到结束设定流程。集团公司各级领导由管人变为管事, 不再是官本位等级制的主管, 所有涉及事情的部门和个人都是完成这件事的团队成员。目前, 兰新集团把这种管理方式取名 EIC 管理模式 , 即以经济利益为纽带的 “经济链”管理模式(Economic 经济、 Interests 利益、 Chain 链 ) ，正积极申报省级和国家级创新管理奖。

兰新集团实行流程化管理之所以获得巨大成功 , 经验之一是他们紧紧抓住“两环三线”这个主流程。

       “两环”中的内环是经营核心体系, 由事业部及研发、制造、销售、建筑等单位组成。事业部起核心作用, 是集销、研、产为一体的经济实体 , 担负着推动产业发展和市场开拓的重任, 用内部经济合同为主要载体的经济手段连接销、研、产。“两坏”中的外环是服务支持体系, 由集团公司管理和后勤保障部门组成。服务支持体系紧紧围绕事, 以百分之百的服务承诺服务于外坏。通过百分之百的服务, 部门和个人得到收入, 否则 ,部门将被索赔, 个人的收入也相应地减少。通过这样百分之百的服务承诺, 使个人的利益和集团公司的利益紧密挂钩, 以实现与市场的零距离。

       “三线”是流程线、经营线和考核线。流程线是 EIC 运行的基础。效率最高、路径最短、费用最省是流程设置的目标。流程因事而设 , 因事而变 , 不因人而设。它是一个动态的过程 , 不是一成不变的, 是随着市场的变化或产业结构发生变化而变革；随着产品或工艺等发生变化发牛 .变革。

经营线是 EIC 运行的平台。企业内部运用市场化的经营方式 , 以合同为连接各部门、单位的节点，对生产产品的单位实行产品成本买断价格，对产品的销售、经营单位实行成本价格扣点。

考核线是 EIC 运行的激励和约束机制。是由集团公司规定的基木规章制度、各单位按不同岗位设置的基本规章制度组成。通过绩效考核，最大限度地激发人的积极性和创造性, 使集团公司的经济运行有序和制度化。“三线”是一个关联、互动、统一的整体，以市场订单或顾客需求为输入，按成本买断合同把市场订单传递、贯穿到每一个流程和岗位，经过经营体系层层履行合同和服务体系百分之百服务承诺的支持，激励部门和员工按照技术领先、降低成木、提高质量等目标值 , 输出顾客满意的产品和服务。集团公司获得利润、卫星公司得到经济收益。

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       在兰新集团 , 我们广泛地接触了高层领导、中层管理人员和普通员工，参观了他们的数个卫星公司。我们感到，兰新集团的流程化管理之所以如此卓有成效 , 还有以下重要原因 ：

一是把实现信息化作为实现流程化的技术支持。兰新集团在实行流程化管理的工作中摸索出一条行之有效的做法，即依托自身已有的信息和软件设计优势，用计算机网络对所有输入和输出的流程进行管理，把串行并行的工作过程组合起来。这就大大缩短经营层和资产所有人对市场反应速度，使基层的情况变得透明，创造了兰新人的“玻璃房”的管理原则。扁平化的组织结构又使其在信息化的平台上，使企业内部各公司、各部门柔性化、无边界。

二是领导的亲自参与是实行流程化管理的关键。兰新集团刚开始实行流程化时，高层领导和其他部门都认为搞流程化是管理部门的事。经营层人员仍然是按部门进行管理分工， 流程化管理只是由一个中间部门来运作，成了形式主义的“两 张皮”。兰新的一位副总裁说得好：“一个企业流程化搞得好 , 首先是由于那个企 业的高层领导高度重视和亲自参与的结果。”现在，兰新集团的领导层不再分管某一个或几个部门，而是成为几个、十几个大流程的负责人。他们每做一件事 , 每讲一句话，都要首先想到流程，都要想到我的下一顾客是谁？流程的具体要求是什么？为下一顾客服务和按流程的标准去办事己成为他们的自觉行动。我们注意到，他们对本公司实行流程化管理的方针、政策、系统的文件能如数家珍，娓 娓道来。这种由领导者转变为服务者的角色的变换的恰到好处，使我们也为之动容。兰新集团的领导们在实行流程化的过程中都对自己的角色重新做了定位，担负起实实在在的服务职责：他们不是仅仅将自己看作管理者，更是将自己看作倡议者、教练或内部咨询顾问；不是囤积信息 , 而是分享信息 , 不是只掌握一种技术，而是努力理解整个流程。

三是流程化管理必须动员全体员工参与。兰新集团实行流程化管理除了有信息化和领导层亲自参与作支撑外，全体员工的参与是实现流程化管理的重要条件。在兰新集团，每个岗位员工都是流程设计人，都是流程优化人。员工的参与主要表现在为自己设计流程，主动找出流程不增值的部分；主动关心流程的走向，对上下左右流程的执行偏差主动提出质询；不断找出流程的最佳节点，提出优化办法。在我们走访中，不管是科室的一般工作人员，还是生产现场的操作工人，或是超市的售货员都谙熟自己的工作 ( 业务 ) 流程 , 都能明确指出流程的节点、流程负责人和下一流程的接口等。

四是索赔制度保证了流程化不断推进和改进。在兰新集团 , 我们昕得耳熟能详的是他们的索赔 ( 索酬 ) 制度。这是兰新人在推行流程化的实践中摸索出的一套全新的流程维护方法。在推行流程化初期 , 流程的环节经常受堵 , 主要原因是各部门都从本位主义出发， 死抱住自己的所谓权力不放 , 使流程的运行无法顺畅。兰新集团一方面对部门设置进行变革 , 一方面对流程进行优化。另一方面 , 制定了索赔制度。其基本点是：在流程运行中，任何一个节点的担当人都可以向上一节点的担当人提出影响他工作结果的索赔，这种索赔是向上一级节点的，而不是越级的，因此，不允许跨节点索赔；对服务和制造部门而言；索赔的是整体部门，不是个人；对集团级领导而言，索赔的对象就是领导者本人。这样做的好处有三 ：一是边免了人不在 , 事不办的弊端 ; 二是领导的工作结果由下一个节点的担当人 来考核、评价，打破了官本位的等级思想；三是从事每个节点的流程的人员工作都得尽心尽责，因为一不小心就要受到索赔。在兰新集团，我们听到了这样几件事：第一件是整机制造公司向研发中心索赔十二万( 设计缺陷 ):；第二件是总裁为了检验下级是否敢于向他提出索赔，故意在处理流程节点的结果中留下缺陷，考验和鼓励下一节点的担当人向他索赔 ( 因为这一节点的担当者不索赔自己就要受到下一节点的担当人索赔 ); 第三件是集团总裁被索赔了四次共 4800 元 ( 对请示的工作未能在规定时间内做出批复 ) 。为了保证索赔工作的进行，索赔受理都由不在流程节点中的人员和部门充当。在集团科室，由战略发展中心担当受理和裁定角色；在卫星公司，由集团公司派出的财务分总监担当。这些角色如处理不公允或有徇私舞弊行为，将同样受到索赔，由首席执行官裁定。

总之，兰新集团的流程化管理摆脱了传统企业里以职能为核心的“乐队”式管理模式, 即演奏效果和乐手如何动作都是指挥一个人的事, 观众的需求与乐手无关。现在的兰新像一支 “足球队”, 首席执行官是教练, 指导队员以球队文化和价值观训练和比赛, 队员按进攻和防守的两大流程行动。目前, 兰新集团己设立业务流程 15 大类 ,580 个大小流程。在我们离开兰新集团时, 他们又在进行一次流程再造活动, 对流程再进行一次优化。此外, 他们在推行流程化过程 ,所支撑的文件是“四表六要素”。“ 四表” 为：流程图表、流程工作标准表、实施责任人表、激励表；“六要素”为：干什么 ( 流程节点 ) 、怎么干 ( 流程过程 ) 、 谁来干 ( 具体到人 ) 、什么时间干完 ( 时限 ) 、干到什么程度 ( 目标、标准 ) 、干得好 ( 索酬 ) 和干得不好怎么办 ( 索赔 )。

列车又徐徐启动了, 载着我们依依不舍地踏上了归程。兰新之行我们感到非常充实、非常及时, 它缩短了我们摸索流程化管理模式的路程。在交流中, 我们发现兰新实行流程化管理的基本思想和我们有异曲同工之妙, 这就更坚定了我们结合先进企业经验, 大力推进我司流程化管理的决心和信心。

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